系统思考

  ——新形势下：管理团队如何重新定义战略与战略落地

前言：当前企业发展面临多种困难和挑战：一是行业外部环境的变化越来越快；二是新技术不断涌现与应用。三是商业模式的不断创新与变革。所以，对企业来说，外部的变化越来越快，挑战也越来越来大，同时对企业管理团队的要求也越来越高，如何应对外部挑战，如何锻造企业新型核心竞争力，管理团队系统思考，如何重新定义企业战略，如何推进战略落地，是企业管理团队的核心命题。

             课程大纲

课程成果：

1） 新形势变下对公司和管理团队的挑战

2） 系统思考的两个起点：客户与战略

3） 重新定义公司愿景、使命与价值观

4） 掌握企业管理团队的战略系统思维

5） 系统思考的核心工具：swot分析矩阵

6） 企业创新体系与创新路径

7） 管理团队系统思维核心能力提升：新型领导力与执行力

8） 应对新形势，管理团队必须具备的四大核心思维

第一单元：外部形势变化对公司和管理团队的挑战

1)  制造企业案例：哥伦布的失败启示

2)  制造企业案例：探路者的成功突围

3)  解析：互联网＋背景下，企业面临的挑战在哪里？

4)  管理者如何应对这样的挑战？

5)  管理者必须具备的思维“破—立—融”

         启示：为什么原来的成功经验越来越不合时宜？

为什么原有的产品和服务客户满意度越来越低？

为什么原有的管理方式越来越行不通？

第二单元：系统思维的两个起点：客户与战略

1） 系统思维第一个起点：客户

分析：公司客户的需求发生了哪些核心变化？我们的挑战在哪里？

案例：海信的转型

启示：公司经营管理的核心导向就是客户的需求和体验。

2） 系统思维的第二个起点：战略

重新定义公司愿景、使命、价值观

分析：部门战略与公司战略的关联执行情况？

      部门战略与公司战略跟客户与市场的关联执行情况？

案例：汽车后市场公司博湃的失败

启示：公司和部门的战略导向一定要指向市场和客户

第三单元：管理团队系统思维——“如何总结2016”

1） 基于2016年全年工作——界定部门与公司的优势

2） 基于2016年全年工作——界定部门与公司的劣势

3） 界定出2016年部门与公司存在的三个关键问题

4） 基于2016年全年工作——界定部门与公司的外部挑战

5） 基于2016年全年工作——界定部门与公司的外部机遇

6） 界定出未来对部门和公司的三大核心挑战

第四单元：管理团队系统思维——“如何布局2017”

1） 部门和公司2017核心战略主题

2） 部门和公司2017年核心挑战应对分解

3） 部门和公司2017年核心策略的里程碑计划

第五单元：核心能力——管理者新型能力提升

1） 管理者新型核心能力一：领导力建设

工具：领导力模型

观点：转型期企业成败的关键在于中层管理者是否具备强大领导力

2） 管理者新型核心能力二：执行力建设

策略：执行力系统

观点：能否抢占先进，能否有效落地，关键在于组织执行力

第六单元：核心思维——管理者必备的四大核心思维

1） 核心思维一：客户思维

案例：奶昔的经营改变

启示：管理创新的起点：客户的痛点和难点是什么？

2） 核心思维二：聚焦思维

案例：KMC的优异管理之道

启示：管理创新的根基：能否找出管理重点并高效落地？

3） 核心思维三：试错思维

案例：3M创可贴

启示：管理创新的核心：没有失败就没有创新，如何快速低成本失败？

4） 核心思维四：平台思维

案例：四川旅行社管理创新之道

工具：两面市场模型

启示：管理创新的目的：如何构建平台生态化的业务单元？

1） 新形势变下对公司和管理团队的挑战

2） 系统思考的两个起点：客户与战略

3） 重新定义公司愿景、使命与价值观

4） 掌握企业管理团队的战略系统思维

5） 系统思考的核心工具：swot分析矩阵

6） 企业创新体系与创新路径

7） 管理团队系统思维核心能力提升：新型领导力与执行力

8） 应对新形势，管理团队必须具备的四大核心思维

工作坊背景：

很多组织都清楚地意识到战略规划非常重要，而且越来越重要。可是很多组织却又感到战略规划是一个浪费时间和精力的活动，过程痛苦，没有成果，并且跟实际的问题没有太大的相干性。有些组织在规划完成后，回头检视时却发现规划的产出寥寥无几。

如何让战略规划更高效？如何让组织发现更宽泛的战略方向？如何防止规划仅仅产生一个毫无意义的文案？如何让规划行之有效？

有思及此，设计一个简单易行的工作坊以解决上述问题势在必行！

工作坊内容：

第1章 驱动力模型

驱动力模型简介

驱动力模型的交付成果

执行驱动力模型：多长时间

第2章 制作管理层简报

确定简报手册信息

制定管理层简报

简报手册回顾和SWOT分析

你在制作管理层简报中的角色

商业案例：管理层简报（真实案例） 

第3章 定位声明

定位声明概述

竞争性定位

你在定位声明中的角色

商业案例：定位声明（真实案例）

第4章 愿景和使命陈述

综述：使命

使命陈述范本

使命陈述的挑战性

综述：愿景

确定愿景

你在愿景和使命陈述中的角色

商业案例：愿景和使命陈述（真实案例）

第5章 战略方向

综述：战略方向

战略方向陈述范本

战略方向陈述扩展清单

你在战略方向中的角色

商业案例：战略方向陈述（真实案例）

第6章 具体目标

综述：具体目标

具体目标范本

如何确保你的具体目标符合SMART原则

制定具体目标时的详细要点

你在目标制定中的角色

商业案例：目标制定（真实案例）

第7章 指导原则

综述：指导原则

为什么指导原则至关重要

价值观与指导原则

从理论到行动

指导原则范本

你在制定指导原则中的角色

商业案例：指导原则（真实案例）

第8章 关键成功因素和障碍

确定关键成功因素

确定障碍

关键成功因素和障碍举例

你在确定关键成功因素和障碍中的角色

商业案例：成功因素和障碍清单（真实案例）

第9章 策略、优先级和交付成果

“策略”动词

优先级次序

你在策略、优先级和交付成果中的角色

商业案例：优先级排序（真实案例）

第10章 行动计划

综述：行动计划

行动计划范本

格式定义

你在行动计划中的角色

商业案例：行动计划制定（真实案例）

第11章 协调、沟通、监控和问责

综述：协调、沟通、监控、问责

实施流程

你在协调、沟通、监控和问责中的角色

商业案例：协调、沟通、监控和问责（真实案例）

工作坊思路：

思路一：商业案例背景

在一个真实的商业案例背景下，由培训师引导学员一步步实现从认可与评估、战略方向明确、实施规划到执行和监督。

思路二：企业真实案例背景

以企业真实案例为工作坊背景，这样学员既学到了工作坊的流程和方法又能解决实际问题。

战略规划培训大纲：

一、企业为什么需要战略规划
1.三种发展战略选择及优劣分析
a成本最低,
b产品差异,
c针对特定市场.
2．明确本企业的成长模式及优劣分析
a内在型成长（占有更多的市场份额）
b延伸式成长（兼并上游或下游企业）
c扩散式成长（多元化经营）
3．市场开发的三条道路
a扩大市场份额,
b与市场同步成长,
c创造新市场,
4．企业把有限的资源投人到哪里
5. 组织设计如何配合战略规划
6．计划和预算如何配合战略规划

二、企业战略规划流程
1．环境与现状分析
a.目标市场分析
b.消费者行为分析
c.竞争对手分析
2．理想的完整产品
a.消费者需求分析与预测
b.不考虑企业能力时的理想产品
c.企业产品规划图
3．企业的宗旨与长远目标
a.企业存在的价值
b.企业追求的长远目标
c.企业的5年具体目标
4．经营战略与风险分析
a.以建立竞争优势为目标
b.成功要素与主要挑战
c.风险与潜在风险分析
5．财务与人力资源规划
a.投资回报分析
b.组织结构设计
c.人员评估与激励
6．战术设计与实施方案
a.年度实施计划
b.责任人与评估标准
c.第一年重点项目

三、战略规划与“策划”的异同点
1.战略规划
a.战略设计
b.建立“造血”机制
c.长期规划
d.稳步成长
e.竞争优势建立
f.科学成分多，可重复性
2．策划
a.战术设计
b.“输血”机制
c.短期见效
d.超速成长
e.产生轰动效应
f. 艺术成分多，不可重复性

四、4P策略方案
1.产品策略（性能、外观、品质，交期、售后服务）
2.定价策略（高档、中档、抵挡）
3.渠道策略（产品采用什么方式交到使用者手中）
4.宣传策略（用什么手段找客户、吸引客户）

熟悉掌握部门市场实况调研及企业战略规划实操，找出本公司长处、优势和竞争对手短处、劣势。以己之长、攻彼之短，以争取“赢”。
目标：只做行业第一，最少也是第二，否则、需进行市场细分。
4P策略方案（建立完整的营销系统），目标：生产出来的产品适销对路，畅销。最大限度让目标客户满意

²  培训背景：美国著名管理大师彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）精辟地指出“没有战略的企业就象流浪汉一样无家可归”。中国企业正在驶入战略管理时代！战略有多远，我们企业就能走多远。在VUCA的时代，管理者需要运筹帷幄，才能决胜千里之外。管理者不仅要对企业当前所处的环境了然于胸，并且要能制订企业宪章、制订匹配的战略规划。这样才能顺势而为地创造企业的竞争优势，不遗余力地避免组织陷入“成功者的诅咒”中去。

温馨提示：

1.导师会根据现场情况对课程做出调整，有可能出现与课程大纲有差别的情况；

2.为保证培训效果，在学员练习投入的情况，导师可能会根据现场情况延迟下课。

ü   在导师的引导和教练辅导下，学员现场小组PK，实践战略分析工具PEST分析和价值链分析，战略制订和选择工具SWOT分析，战略实施工具平衡计分卡，从外部环境到内部资源，从企业宪章到目标、战术设计，再到PDCA的绩效管理，系统体验战略制订、实施的过程，从而开发战略性、系统性思维的能力，同时学员之间，小组之间互相学习；

ü   通过大自然冥想，在现场帮助学员集体减压，并且深入地探索自我，走向领导力提升。

第一模块  商业价值解读

   1. 商业价值

研讨：什么是商业价值

          2. 商业价值的演变

商业价值演变的历史

研讨：杜邦财务公式解读

   3．商业价值提升的四个层面

1)战略

2)模式

3)执行

4)系统

第二模块  使命、愿景、价值观与战略目标

   1. 使命、愿景、价值观

   2. 商业价值战略的分析和制定

   3. 战略目标分阶段制定

第三模块 商业模式创新

     1. 商业模式创新开创未来

1)定位

2)产品和服务

3)业务系统

4)团队

5)资源

6风险

7)盈利模式

   2. 商业模式设计原理和设计的原则

   3. 商业模式实施的步骤

   4. 商业模式案例讨论

   5. 商业模式设计练习

   6. 分享与讨论

第四模块 运营模式决定可持续性

      1. 业务模式架构

1)价值：我们为客户创造的价值

2)网络：我们如何联合他人来创造价值

3)结构：我们如何组织并匹配你的人才和资产

4)流程：我们如何采用独特或卓越的方法运营企业

5)产品：我们如何开发具有显著特征和功能的产品

6)产品系统：我们如何创造互补的产品和服务

7)服务：我们如何支撑和扩大产品的价值

8)渠道：我们如何将产品和服务提供给客户和用户

9)品牌：我们如何展示产品和服务

10)客户交付：我们如何培育吸引人的互动和体验

第五模块 资本模式决定空间

  1. 资本模式架构

  1）股权

  2）融资

  3）投资

  4）并购重组

  5）市值管理

  2. 总结

课程目的：

对什么是商业价值以及商业价值的核心和演变进行讲解，让学习者能清楚了解企业战略和商业模式设计的逻辑，如何创造价值？如何进一步掌握商业模式的设计思维和方法，如何梳理商业模式、运营模式和资本模式三者之间的关联，并梳理清商业价值提升的四个层面：战略、模式、执行和系统，进一步了解资本市场的核心作用。

学习收获：

1. 掌握商业价值提升的路径和操作思路

2. 掌握商业模式创新和实施的操作技术和方法；

课程特色：

1. 课堂案例结合表格设计练习；

2. 商业模式教练架构和设计的流程化设计；

3. 将商业模式创新与运营模式和资本模式创新结合；

4. 商业模式落地实施的层次架构、步骤和方式解读；