“动态、复杂性”是目前企业管理理论界和管理实践者对管理环境的最具普遍性的描述。从20世纪70年代起，企业面临着前所未有的动荡环境。对环境变化的丝毫疏忽，都可能引发企业的重大危机，而且这种趋势有愈演愈烈之势。企业组织的成败越来越决定于其对内外在环境的适应性，当既有的制度在新环境中无法保证企业的经营与发展的顺利进行时，企业组织本身就必需进行变革。环境变迁是对管理工作的最大挑战，也是企业组织变革的最大动力为此学者们在企业环境诊断分析、企业变革流程等方面进行了深入的研究，提出了学习型组织、组织柔性等一系列概念。但是企业变革的现实并不乐观，根据麦肯锡对组织变革相关工作的调查发现，近20年来全面品质管理（TOM）有三分之二没有达到预期的效果，而像再造工程（reengineering）这样对组织全面的变革，其失败率更是高达70%。相当大部分的变革在启动之时即面临失败,一项针对全美一百位高层经理人所作的调查结果也显示由高层主导的企业转型计划，有一半在初始的阶段即面临了无法解决的问题，因此如何实现企业变革的顺利进行，仍然是相当值得研究的课题。
作为企业的思维系统或者说无形系统，文化变革与其他变革并非同类并列的变革类型。应该说文化变革与有形系统变革是企业变革中相互联系、又相互作用的两个方面。
任何一次企业变革都同时涉及两个方面，忽视文化变革，单纯地进行有形系统的变革势必事倍功半。这也就是彼得·德鲁克所说的“顺着文化走”,只有使文化与有形系统变革相互配合，才能实现变革活动的顺利启动以及保持变革成果的稳定、持续性，从而达到事半功倍的效果。
首先是变革行为的短期行为造成的员工“失范”。变革行为对企业来说是一种相对的短期行为，也是一种打破企业常规的行为。变革是对企业长期存在的运行规律的重新构建，其结果带有不确定性。由于人们无法预知这种变化的结果，动荡和剧烈的变迁就将带给人们强烈的不确定感，这种不确定感会进一步导致迷惘和焦虑。当员工发现自己无法清楚的感知未来，无法对自己的命运有清楚的认知，畏缩、冷漠和逃避也就随之而来，这也是企业变革得不到员工支持、甚至造成员工混乱的重要原因。
